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海底捞帝国背后的商业运作模式分析

来源：亿欧发布日期：2017-08-09 17:59

餐饮火锅海底捞

纯门店模式短板明显，业务由服务食客向服务餐饮企业逐步转变

海底捞从火锅门店起家，经过数十年的积累，逐步塑造起自身品牌及C端影响力。但如果海底捞仅仅作为餐饮门店存在，仅仅利用其品牌进行门店扩张，其价值将大打折扣。首先，在经营模式方面，餐饮门店的动密集型特点加之海底捞坚持直营的，极大限制了门店的扩张速度，增速预期有限。同时，在门店日常如食材采购、员工薪资等经营环节，财务规范化难度大，加之上市困难、退出机制缺乏等一系列实际问题，极其不利于资本的引入。其次，在市场定价方面，纯餐饮门店的价值认可度低。爱分析将以门店经营为主的餐饮企业，与以颐海国际为代表的餐饮调味品生产企业，在定价标准上的差异进行了简单对比：美股及港股市场几家头部餐饮企业的平均净利率为7.9%，平均市盈率为20.9倍，市销率为1.6倍。颐海国际所在的餐饮调味品行业，平均净利率为15%，市盈率34.6倍，市销率4.9倍。上述结论清晰反映出，相对于后端，纯门店模式在盈利能力以及市场对其价值的认可度方面，存在明显短板。

餐饮企业年报

鉴于此，海底捞以门店为基础，并将多年经营过程中对内部门店提供服务的能力，如调味品加工、供应链服务、门店装修、服务人员培训等，进行整合配置，在提供内部服务的同时，逐渐向外部开放。越来越精细的社会化分工是大势所趋，且与前端直接2C的餐饮门店业务相比，后端供应链及各类与餐饮相关的2B业务在服务、管理环节上更易把控，在市场上也具有更高的价值认可度。因此，这套建立在餐饮门店之上，将内部服务能力对外输出并独立上市的打法，对大型餐饮企业的发展颇具借鉴意义。